قوانین قدیمی خرده‌‌‌فروشی در حال ازبین‌رفتن هستند. از گذشته، خرده‌‌‌فروش‌ها استراتژی وسعت کار را با توسعه فروشگاه و بیشتر کردن دسترسی جغرافیایی دنبال می‌کردند. تعداد فروشگاههای فیزیکی بیشتر، به معنی تولید انبوه و صرفه اقتصادی بیشتر، هزینه‌‌‌های عملیاتی کمتر و قدرت خرید برای کاهش هزینه کالاهای فروخته‌شده بود. سپس خرده‌‌‌فروش‌ها این صرفه‌‌‌جویی‌‌‌ها را برای ارتقای تجربه مشتری، کمتر کردن قیمت‌ها، جذب مشتریان جدید، تأمین مالی افتتاح فروشگاههای بیشتر و سرمایه‌گذاری مجدد می‌کردند. تداوم این چرخه «پیشبرد کار از طریق مقیاس» کلید موفقیت خرده‌‌‌فروشی بود.
به گزارش روابط‌عمومی اتحادیه کشوری فروشگاههای زنجیرهای، به نقل از روزنامه دنیای اقتصاد، اما همه چیز تغییر کرده است. ما در دوره سیر تکاملی سریع خرده‌‌‌فروشی هستیم، درحالی‌که یکسری رویدادها ترکیب شده‌‌‌اند تا رویکرد استراتژیک سنتی را کاملاً متحول کنند:
خرید به‌سرعت به‌سمت آنلاین شدن در دسته‌‌‌بندی‌‌‌ها و مناطق جغرافیایی مختلف رفته، به‌‌‌طوری که خرید آنلاین در آمریکا از ۲/ ۸ درصد در سال ۲۰۱۶ به ۵/ ۱۴ درصد در سال ۲۰۲۱ افزایش یافت و در همین مدت در چین، تقریباً دو برابر شد و از ۶/ ۱۲ درصد به ۵/ ۲۴ درصد رسید. قرنطینه‌‌‌های کرونا، سرعت این روند را بیشتر کردند و مصرف‌کننده در این مدت تقریباً هر چیزی را از دستمال کاغذی گرفته تا تلویزیون، به‌صورت آنلاین می‌‌‌خرید؛ البته فروشگاههای فیزیکی همچنان برای مصرف‌کننده‌‌‌ها دارای اهمیت و ارزش هستند اما نقش آنها در سفر مشتری به طور اساسی تغییر کرده است.
رقابت تشدید شده و تازه‌‌‌واردها و بازیگرانی مثل شرکت‌های ارسال غذا که بهتازگی وارد حوزه دیجیتال شده‌‌‌اند، سهم پیشکسوت‌‌‌هایی مثل غول‌‌‌های خواربارفروشی را می‌‌‌دزدند یا بخشی از ارزش لجستیک در زنجیره‌‌‌های ارزش سنتی را به خود اختصاص می‌دهند.
هر چقدر شرکت‌ها پیشنهادهای محصولی خود را توسعه می‌دهند، پلتفرم‌‌‌ها و بازیگران فضای بازار، سهم بیشتری از پولی که مصرف‌کننده در حوزه دیجیتال صرف می‌کند، به خود اختصاص می‌دهند. اکوسیستم‌های دیجیتال مثل «آمازون» و «علی‌‌‌بابا» طیف گسترده‌‌‌تری از محصولات و خدمات را ارائه می‌کنند و هر چیزی را از بهداشت و سلامت تا سرگرمی، پوشش می‌دهند. آمازون ۴۴ درصد کل فروش تجارت الکترونیک را به خود اختصاص می‌دهد و والمارت با ۱۰ درصد در رده بعدی قرار دارد و این، کار را برای عرض اندام دیگر خرده‌‌‌فروشی‌‌‌ها، حتی خرده‌‌‌فروشی‌‌‌های بزرگ سخت می‌کند.
رفتار خرید مصرف‌کننده‌‌‌ها تغییر کرده، به‌‌‌طوری که ۷۱ درصد آنها وقتی از گوشی هوشمند خود استفاده‌‌‌های دیگری می‌کنند، در مسیر خرید کردن هم قرار می‌‌‌گیرند. مصرف‌کننده‌‌‌ها حالا تقاضاها و انتظارات بسیار بالایی دارند. آنها پیشنهادهای شخصی‌‌‌شده‌‌‌تر، راحتی، تجربیات متمایز و خدمات بهتری نسبت‌به گذشته می‌‌‌خواهند که فروشگاههای قدیمی‌‌‌تر را ملزم به ایجاد تغییر می‌کند.
با وجود این نیروهای بازار، خرده‌‌‌فروش‌ها باید به طور کامل در آنچه به مشتری عرضه می‌کنند و مدل‌‌‌های اقتصادی و عملیاتی که مورد استفاده قرار می‌دهند، بازنگری کنند. یک ارزش پیشنهادی واحد که برای همه مناسب باشد، دیگر رویکرد خوبی نیست. خرده‌‌‌فروش‌ها به‌جای اینکه با اجرای یک مدل تکراری در همه جا برای رشد تلاش کنند، باید با تأکید بر تراکم مشتری، در سطح محلی برای جذب مشتری رقابت کنند. یعنی باید یک شبکه مؤثر با شناخت عمیق از مشتریان بومی و یک سفر مشتری که به چند طریق با مشتری ارتباط دارد، ایجاد کنند. خرده‌‌‌فروش‌ها برای انجام این کار باید دست به یکسری تحولات جسورانه بزنند. این رویکرد جدید نسبت‌به استراتژی خرده‌‌‌فروشی را «برنده شدن در شهر» می‌‌‌نامیم. برای اینکه بدانیم این رویکرد در عمل چه کاربردی دارد، باید نگاه دقیق‌‌‌تری به هشت تحول استراتژیک لازم برای خرده‌‌‌فروش‌ها داشته باشیم:
۱- از فروش محصولات به ارائه راه‌حل‌‌‌های همه‌‌‌جانبه و جذب موقعیت‌‌‌های مصرف بیشتر. این کار به شناخت عمیق مشتریان نیاز دارد.
- یعنی از کی، کجا و چگونه خریدن کردن آنها فراتر رویم و به «چرا» و به «چه هدفی» خرید می‌کنند پاسخ دهیم.
اخیراً، خرده‌‌‌فروشی «Lowe» که لوازم‌خانگی می‌‌‌فروشد، از مشارکت با پتکو (Petco) خبر داد تا یکسری غرفه‌‌‌های درون‌‌‌فروشگاهی (غرفه‌‌‌هایی که یک برند به‌صورت اختصاصی در یک فروشگاه خاص ایجاد می‌کند) برای محصولات پتکو در ۱۵ فروشگاه Lowe ایجاد کنند. این برنامه آزمایشی هم استراتژی راه‌حل‌‌‌های خانه تمام و کمال Lowe را توسعه می‌دهد و هم برند پتکو را در یک موقعیت جدید برای جذب مشتری قرار می‌‌‌هد. فروشگاه زنجیرهای «Dollar General» اخیراً روش ارائه خدمات خود را تغییر داده و با معرفی محصولات تازه، از «کالاهای تخفیفی» به راه‌حل‌‌‌های موردنیاز خانواده روی آورده است. حدوداً ۷۵ درصد جمعیت آمریکا در فاصله ۸ کیلومتری از یکی از فروشگا‌‌‌های Dollar General زندگی می‌کنند که این مسئله آن را به یکی از نزدیک‌‌‌ترین خرده‌‌‌فروشی‌‌‌ها برای بسیاری از شهرهای کوچک و مناطق روستایی تبدیل کرده است. این شرکت به‌سرعت در حال رشد است و قصد دارد ۲۹۸۰ پروژه را در سال ۲۰۲۲ اجرا کند؛ از جمله راه‌‌‌اندازی ۱۱۱۰ فروشگاه جدید و ۱۷۵۰ بازسازی در فروشگاههای قدیمی.
۲- از تمرکز بر فروشگاه‌‌‌ها و محل بازدید مشتری به تعهد مشتری بدون اهمیت داشتن کانال ارتباطی با او. همان‌طور که مرز بین خرید آنلاین و آفلاین برای مشتریان کمرنگ می‌شود، تفاوت بین مفهوم سوپرمارکت محلی و فرمت سنتی هم دیگر معنا ندارد. مشتریان فقط برند را می‌‌‌بینند و به این توجه می‌کنند که چطور می‌توانند نیازهای آنها را برطرف کنند. برای خرده‌‌‌فروش‌ها، انتقال فروش به یک کانال خاص - داخل فروشگاه یا آنلاین - هم چالش‌‌‌برانگیز است و هم نتیجه معکوس می‌دهد. خرده‌‌‌فروش‌ها مکان‌‌‌های تخصصی با تمرکز بر ارائه خدمات یا برندسازی درست می‌کنند - که به نوبه خود می‌تواند محرک فروش آنلاین در یک موقعیت مکانی بزرگ‌تر باشد و همزمان وفاداری برند ایجاد کند – درحالی‌که شاخص‌‌‌های کلیدی عملکرد (KPIs) سنتی به جای اینکه مشوق رشد باشند، می‌توانند باعث تعارض بین تیم‌‌‌های عملیاتی شوند.
۳- از دنبال کردن معیارهای مقایسه‌‌‌ای به وسواس داشتن نسبت‌به ارزش طول عمر مشتری. خرده‌‌‌فروش‌ها برای برنده شدن در شهر، باید ارزیابی ارزش هر فروشگاه را به‌صورت تکی کنار بگذارند و به‌جای آن، ارزش کل هر مشتری و چگونگی خدمات‌‌‌دهی به آنها در شبکه‌‌‌ای از دارایی‌‌‌ها را بسنجند. این تحول فکری، به شکل‌‌‌گیری فرمت‌‌‌های جدید با تمرکز بر خدمات و قابلیت‌‌‌های چندکانالی منجر شده که به خرده‌‌‌فروش‌ها امکان می‌دهد پیشنهادهای خود را در فضای بازار آینده و خارج از محدودیت‌های معیارهای سنتی مورد بازنگری قرار دهند. بسیاری از خرده‌‌‌فروش‌های موفق دنیا که بهتازگی وارد عرصه دیجیتال شده‌‌‌اند، به‌خاطر تمرکز صرف بر ایجاد ارزش طول عمر مشتری (CLV) و جذب وفاداری مشتری با ارائه مزایا و خدمات اضافه مثل ارسال سریع، شناخته شده‌‌‌اند. مشتریان با علم به این موضوع، به نوبه خودشان خریدهای بیشتری در طول عضویت‌‌‌شان انجام می‌دهند.
۴- از یک شبکه فروشگاهی با فرمت یکسان در اندازه‌‌‌های مختلف، به پرتفوی به‌هم متصلی از فرمت‌‌‌های فروشگاهی. خرده‌‌‌فروش‌ها برای ایفای نقش در این موقعیت‌‌‌های مصرفی جدید و برطرف کردن نیازهای خریداران به شکلی منسجم‌‌‌تر و کارآمدتر در کانال‌‌‌های مختلف، باید دارایی‌‌‌های خود را مورد بازنگری قرار دهند و بدانند چطور به عنوان پرتفویی متحد از روش‌های تماس با مشتری، از آنها استفاده مؤثرتری داشته باشند. شرکت «علی‌‌‌بابا» برای شاخه خواربارفروشی دیجیتال خود به نام «فرشیپو» (Freshippo)، شبکه‌‌‌ای درست کرده که به‌صورت دیجیتال و فیزیکی با مشتریان در شهرهای بزرگ چین، تماس برقرار می‌کند. آنها با برندی از فروشگاههای فیزیکی، خدمات متناسب‌‌‌سازی‌شده بر‌اساس موقعیت مشتریان ارائه می‌کنند: سوپرمارکت‌‌‌های شبانه‌‌‌روزی نزدیک ایستگاه‌‌‌های قطار، غذاهای آماده تحویل در کریدورهای کسبوکارها و خواربارفروشی‌‌‌های در دسترس در جوامع محلی. این فرمت‌‌‌ها به‌جز خرید آنلاین از طریق فضای بازار در «علی‌‌‌بابا» هستند که محصولات را به‌طور مستقیم به خانه‌‌‌های مشتریان می‌‌‌فرستد. «علی‌‌‌بابا» در حال افزایش روش‌های تماس با مشتری، فراتر از سوپرمارکت است که مأموریت آن، برطرف کردن کلیه نیازهای غذایی مشتریان است.
۵- از مالکیت همه دارایی‌‌‌ها تا ایجاد اکوسیستمی از شرکا و دارایی‌‌‌ها که نقاط تماس جدید با مشتری ارائه می‌کنند. خرده‌‌‌فروش‌ها از گذشته به ساختار شرکت خودشان می‌‌‌چسبیدند، به‌عنوان هویت‌‌‌های مستقل فعالیت و قابلیت‌‌‌هایی درون خود شرکت ایجاد می‌کردند. اما با توجه به سرعت نوآوری درون صنعت -و افزایش دسترسی به غول‌‌‌های تکنولوژی- همه خرده‌‌‌فروش‌ها باید اکوسیستم گسترده‌‌‌تر اتحادها و شرکای خود را هم ببینند تا نقاط تماس با مشتری را در یک محدوده جغرافیایی، از نظر اقتصادی رشد دهند. اخیراً مشاهده شده که خرده‌‌‌فروش‌ها مشارکت‌‌‌ها و اتحادهای تکنولوژیک و عملیاتی با هم تشکیل می‌دهند - مثلاً در خدمات ارسال کالا با هم همکاری می‌کنند. این‌‌‌گونه اقدامات به‌تنهایی هزینه‌‌‌بر هستند و ریسک شکست بالایی دارند اما اگر خرده‌‌‌فروش‌ها در مورد آنها با هم همکاری داشته باشند، قدرت و شانس موفقیت‌‌‌شان بیشتر می‌شود. مشتریان این اتفاق‌‌‌ها را عمدتاً در غرفه‌‌‌های درون‌‌‌فروشگاهی یا مشارکت‌‌‌های محصولی می‌‌‌بینند؛ مثل مشارکت برند «سفورا» و فروشگاه «کولز» در آمریکا یا مشارکت «سانینگ» و «کرفور» در چین. این توافق‌‌‌ها، باعث می‌‌‌شوند خرده‌‌‌فروش «میزبان» دسته‌‌‌بندی محصولی تخصصی برای خودش داشته باشد و خرده‌‌‌فروشی هم که با آن شریک شده، به نقاط تماس بیشتری با مشتری دست پیدا می‌کند.
۶- از بهینه‌‌‌سازی جریانات در یک واحد کسب‌وکار تا بهینه‌‌‌سازی جریانات بههمپیوسته در انواع محصول. خرده‌‌‌فروش‌ها با انواع روش‌های تماس با مشتری و دارایی‌‌‌ها در یک منطقه جغرافیایی مشخص، می‌توانند عملیات را بازتنظیم کنند تا به جای فعالیت در واحدهای کسب‌وکار مجزا، یک فعالیت یکپارچه داشته باشند. در این مدل، فروشگاههای فیزیکی دیگر فقط واسطه مشتری نیستند، بلکه اجزایی مهم از یک شبکه توزیع محسوب می‌‌‌شوند؛ به عنوان مثال، فروشگاههای بزرگ‌تر می‌توانند مراکز توزیع برای فروشگاههای کوچک‌تر باشند.
هرچه کانال‌‌‌ها بیشتر رشد می‌کنند و متنوع می‌‌‌شوند - مثل برون‌‌‌سپاری کلیه خدمات تهیه و تدارک کالا به شرکت‌های شخص ثالث - خرده‌‌‌فروش‌ها باید در نحوه بهینه‌‌‌سازی «جریانات بههمپیوسته» (مجموعه فعالیت‌هایی که درخواست اولیه مشتری برای یک کالا یا خدمات را به تهیه و تدارک نهایی آن کالا یا خدمات پیوند می‌دهد) تجدیدنظر کنند تا پاسخگوی نیازهای مشتری باشند. ارسال آنی سبزیجاتی که زود خراب می‌‌‌شوند، نسبت به محصولات دیگر به مدیریت متفاوتی نیاز دارد. طراحی یک زنجیره تأمین برای هماهنگ شدن با این نیازهای متفاوت، نیاز دارد با جزئیات و هوش بیشتری (مثلاً از طریق هوش مصنوعی) به این جریانات فکر کنیم.
۷- از داده به‌عنوان یک دارایی داخلی به داده به‌عنوان یک دارایی خارجی درآمدزا. خرده‌‌‌فروش‌ها در طول زمان می‌توانند از داده به‌عنوان سکوی پرتاب برای کسبوکارها و جریانات درآمدی جدید استفاده کنند. شرکت تحقیقات بازار فورستر، اخیراً پیش‌بینی کرده بود که درآمد جهانی از خرده‌‌‌فروشی از طریق رسانه، در سال ۲۰۲۲ به ۵۰میلیارد دلار خواهد رسید. و از آنجا که خرده‌‌‌فروش‌ها در سراسر دنیا برای خودشان پلت‌فرم‌‌‌هایی راه‌‌‌اندازی کرده‌‌‌اند، آگهی‌‌‌دهنده‌‌‌ها گزینه‌‌‌های بیشتری برای هدف قرار دادن خریداران دارند - در حالی که خرده‌‌‌فروش‌ها هم فرصت‌‌‌های جدیدی دارند تا کسب‌و‌کارهای مرتبط برای خودشان ایجاد کنند. به‌عنوان مثال، کسب‌وکار رسانهای شرکت «هوم دیپات» برای خرده‌‌‌فروشی - که با منبع داده‌‌‌های مشتری در ترکیب با تجزیه و تحلیل چابک داده‌‌‌ها و سیستم‌های هوش مصنوعی کار می‌کند- تجربه دیجیتال را برای مشتریان روی سایت HomeDepot.com شخصی‌‌‌سازی می‌کند. «هوم دیپات» با درست کردن یک پلتفرم تبلیغاتی که فروشنده‌‌‌های درست را به مشتریان درست در زمان درست متصل می‌کند، از داده‌‌‌هایی که جمع کرده، درآمدزایی می‌کند. فقط «هوم دیپات» نیست که در درآمدزایی از داده به موفقیت رسیده است. شرکت‌های والمارت، کروگر، وول‌‌‌ورث و بسیاری دیگر به‌سرعت در حال رشد دادن کسب‌و‌کارهای رسانهای خود هستند.
۸- از ایجاد یک مقیاس ملی تا ایجاد تراکم داده و مشتری جغرافیایی محلی. خرده‌‌‌فروش‌ها باید بدانند چه چیزهایی برای مشتریان آنها در سطح محلی بیشترین اهمیت را دارد و برای این کار می‌توانند پیش‌بینی‌‌‌هایی با کمک هوش مصنوعی انجام دهند تا تقاضا را پیش‌بینی کنند، موجودی را مدیریت کنند و به شکل مؤثری برای فروشگاههای فیزیکی خود فضا و نیروی کار اختصاص دهند. یک خرده‌‌‌فروش برای برنده شدن در شهر، صرفاً بهترین قیمت یا پروموشن انبوه ارائه نمی‌‌‌کند، بلکه به شناختی عمیق‌‌‌تر از مشتری محلی می‌رسد و به بخشی مهم از تجربه روزمره مشتری تبدیل می‌شود. خرده‌‌‌فروش‌ها برای چنین کاری باید جزئیات رفتار مشتری را بدانند و محرک‌‌‌های انتخاب او برای موقعیت‌‌‌های خرید مختلف را بشناسند که به نوبه خود، به خرده‌‌‌فروش اطلاع می‌دهد به کدام موقعیت‌‌‌ها و نیازها باید رسیدگی کند، نقاط تماس با مشتری در شبکه خرده‌‌‌فروشی را چگونه توسعه دهد و کدام مشارکت‌‌‌ها را دنبال کند. این موضوع به خرده‌‌‌فروش‌ها امکان می‌دهد ارزش پیشنهادی کلی بهتری برای هر مشتری داشته باشند (در حوزه محصول، قیمت، خدمات و تجربه).
برای هر خرده‌‌‌فروش، صرف‌نظر از اندازه کسب‌وکار یا محصولی که می‌‌‌فروشد، امکان‌‌‌پذیر است که استراتژی برنده شدن در شهر را پیاده کند - یعنی یک موقعیت برنده در هر شهری که در آن فعالیت می‌کند ایجاد کند و بیشترین همراهی مشتری، سهم فروش بیشتر و هزینه‌‌‌های عملیاتی کمتری داشته باشد. استفاده از چنین چارچوبی به تمایل به بازنگری در روابط با مشتری، کانال‌‌‌هایی که شرکت در آنها فعالیت دارد و قابلیت‌‌‌های عملیاتی و مدل کسب‌وکار کلی شرکت، نیاز دارد. با توجه به سرعت تغییرات در خرده‌‌‌فروشی، کند حرکت کردن در این مسیر، عواقب جدی خواهد داشت. بسیاری از خرده‌‌‌فروش‌ها به توسعه هوش مصنوعی، تجربه کاربر و دیگر قابلیت‌‌‌های دیجیتال داده محور روی آورده‌‌‌اند که به آنها امکان می‌دهد در این جهت حرکت کنند. اما تعداد آنها بسیار کم است. در دهه گذشته، شاهد افول بسیاری از غول‌‌‌های خرده‌‌‌فروشی بودیم که اسیر استراتژی‌‌‌هایی شدند که دیگر رقابتی نیستند؛ استراتژی‌‌‌هایی که بیشتر بر فروشگاههای فیزیکی متکی هستند، به تقاضای مشتری واکنشی نشان نمی‌‌‌دهند و در برابر پیشرفت‌‌‌های دیجیتال غیرمنعطف‌اند.
حالا زمان شناخت فرصت‌‌‌ها - و تهدیدهایی- است که در این اکوسیستم در حال رشد قابلیت‌‌‌های دیجیتال نهادینه‌شده‌‌‌اند. برندگان دهه بعدی، خرده‌‌‌فروش‌هایی هستند که می‌توانند مدل کسب‌وکار بنیادین خود را تغییر دهند و همزمان، اهداف رشد کوتاه‌مدت را مدیریت کنند.
مترجم: مریم رضایی
منبع: BCG
